成功不能照搬<%=id%>

　　人们容易被失败吓昏头脑，也容易被胜利冲昏头脑。
　　迪斯尼公司在佛罗里达、加利福尼亚，直至在日本相继获得了巨大成功之后，其高层人士开始谋划向欧洲扩张：首先在巴黎投资44亿美元，建立一个占地5000英亩的迪斯尼乐园，并配有6家宾馆和5200个房间；然后，再建立第二个、第三个迪斯尼公园。
　　迪斯尼公司对自己的如意盘算心满意足，仿佛可以看到滚滚而来的人流和财源。既然在有2．5亿人口的美国，迪斯尼乐园每年可吸引4100万的游客，那么按照同样的比例，在有3．7亿人口的欧洲，每年就可吸引6000万的游客，这应当没有任何问题，更何况欧洲人比美国人有更长的假期。比如，法国和德国雇员的假期一般是五个星期，而美国雇员的假期只有两个成三个星期。但是迪斯尼公司忘记了美国经济学家特伯的论断：“数字是死的，情况是活的，在数字中找不到安全。”在1987年至1991年间，3个耗资巨大的欧洲迪斯尼乐园相继在法国开放。迪斯尼乐园的门票是42．25美元，比在美国的门票价格还高；宾馆一个房间一晚是340美元，相当于巴黎最高档宾馆的价格。结果怎么样呢?完全出乎迪斯尼公司的意料之外：到欧洲迪斯尼乐园的游客，只相当于到美国佛罗里达迪斯尼乐园的1／3。在佛罗里达迪斯尼乐园的游客通常要住上四天，到欧洲迪斯尼乐园游客最多也只能住两天。许多游客精打细算，一大早来到公园，晚上在宾馆住下；第二天早晨先结账，再回到公园游玩。宾馆的入住串仅仅为50％。乐园开放时正值欧洲严重的经济衰退，游客比以往要节俭得多，许多人自己带饭，根本不进迪斯尼宾馆就餐。一名来自法国南部的女游客，在和丈夫，三个孩子游玩了两天之后心痛地说：“迪斯尼乐园是一个无底洞，每当我们游览时，总有孩子吵着要买东西。”
　　到1993年12月31日，欧洲迪斯尼乐园累计亏损已达到60．4亿法郎。为了挽救奄奄一息的迪斯尼乐园，公司从60家银行贷款29亿美元，利率高达11％。因此，迪斯尼公司负债沉重，已不能靠经营来弥补由于利率的上升而增加的费用，寻求新贷款的交涉也变得步履维艰。迪斯尼公司不得不进行认真的反思：为什么会事与愿违呢?原来谋划和经营上的错误，主要是出于文化上的差异造成的。比如迪斯尼公司听说许多欧洲人不吃早餐，因此错误地缩小了餐馆的规模。一位管理者回忆说，“你猜发生了什么?几乎每一个欧洲人都需要早餐。我们要在只有350个座位的餐馆里提供2500份早餐，等待早餐的队伍长得吓人。”又如在迪斯尼乐园内不准饮酒的规定，也引起了午餐和晚餐时习惯喝酒的欧洲人的强烈不满。
　　美国管理学者罗伯特·F·哈特利对欧洲迪斯尼乐园的决策进行了毫不客气的批评：“成功不能照搬。在美国和日本的成功，并不等于在欧洲一定成功。没有忧患意识，乃是最大的忧患。人们非得去你的迪斯尼乐园吗?到了那里就非得吃你的饭菜吗?即使品尝了一下。就非得到你的宾馆去睡一觉不可吗?一切脱离实际、一厢情愿的结论，都是站不住脚的。管理切忌主观自大，尤其是面对一个陌生的不同文化背景时，想不到万有一失，就难做到万无一失。”

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