|
现代人力资源管理（ＨＲＭ）主要包括人力资源的获取、整合、保持、激励、控制、调整与开发等方面。然而，就目前我国大部分中小企业的实际机构设置、人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立非常全面、规范的ＨＲＭ方案。为适合中小企业的现实特点，降低管理成本，管理者通常认为，只要抓住ＨＲＭ的关键，在岗位Ｐｏｓｉｔｉｏｎ职责、工作绩效Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ考核、工资Ｐａｙｍｅｎｔ分配（即３Ｐ模式）等方面，充分体现“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心管理本质，就可以避免陷入管理困境，迈上较为规范化的轨道。
现行３Ｐ管理模式的内涵与操作步骤为：
１．根据企业生产经营特点进行职务分析，明确所有员工各自岗位Ｐｏｓｉｔｉｏｎ职责。
２．根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ考核方案和工具。
３．使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资Ｐａｙｍｅｎｔ福利，乃至奖金发放方案和工具。
从３Ｐ管理模式中，我们可以看出，设定工作绩效考核方案和工具，并使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核是非常重要的环节，许多管理者也正是按照这种方式去实施管理运作的。然而，在绩效考核管理中，正确设定与使用考核方案和工具往往达不到理想的效果，以至于许多管理者常常发出感叹：“绩效考核方案有了，也按方案实施了操作，却达不到绩效考核的目的，有时甚至起到与激励背道而驰的负面作用，其原因到底是什么呢？”
在诸多的原因中，影响绩效考核准确度的最大因素是考核的信息不对称，即考核者对被考核者、考核者与被考核者对考核指标、考核标准理解差异，以及实际工作信息双向传递（沟通）的不同一性引起的。那么，采取什么方案来解决这个问题呢？
在绩效考核中，首先要进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。绩效考核的指标体系必须设计科学合理、全面系统并符合工作岗位的实际需求，同时也是获得大家（包括考评者和被考评者）一致认可的。考核指标有“德、能、勤、绩”，如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、客户满意度、时间因素、管理协调能力、技术创新等。同时要注意不同工作岗位其考核指标是不尽相同的，要因岗设置考核指标，不要强求所有岗位考核体系的相同性。为了保证一套科学有效的考核标准，必须进行有效的工作分析，确认每个人的绩效考核指标。因此，企业可通过用调查问卷、访谈等方式，加强与管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。另外，评价体系如果选取不当或有所缺陷，就很有可能会导致评价者的注意力被那些与企业目标无关的工作引开，以至影响评价结果，出现考核偏差，造成评价者与被评价者的各自评价鸿沟，激发不必要的矛盾。
第二，绩效考核的反馈信息必须是全面的、公正的。也就是说，被考评者从与自己有工作关系的所有人员那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈、来自下级的自下而上的反馈、来自平级同事的反馈、来自内部人员的本人反馈、来自外部人员（客户与供应商）的反馈。这种反馈不是把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将组织内部、外部，以及与员工有关的所有主体（包括自己）作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源，实现考评信息的立体化，提高考核的信度和效度。
第三，对考核者与被考核者（也可以说是企业全体人员）进行绩效考评培训。一些企业在实行绩效考核信息反馈中往往将其当做管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或培训告知企业成员这种绩效反馈过程的宗旨与意义，以及考核与组织的发展和员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员与普通员工对绩效管理考核方式的误解。如认为这是浪费时间、玩弄管理花招、担心提供真实反馈信息会遭到报复、考核晕轮误差、宽大或严格误差，以至于出现考核走中庸之道，明哲保身等现象，造成信息考核失真，影响考核的真实程度，甚至由此导致伤害工作绩效很好者的情况。因此，必须对评价者进行培训，教会他们如何填写表格以及如何有意识地避免各种主观误差。
第四，加强考核者与被考核者之间的信息沟通。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按工作关系结构形成的一种多维多向延伸的考核体系，但同时也是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那么考核的结果可想而知。在许多企业中，往往有多层多个评价者对被考核者进行绩效考评，这是考核的全面性特点使然。但是，如果在工作信息沟通不全的情况下，多层多个评价者也有其弊病，即如果某个评价者对被评价者的岗位职责、工作任务和实际工作表现、完成程度不甚了解的情况下，其评价的准确度就值得怀疑。因此，在考评前，双方加强沟通，并采取被考评者事先述职的方式是较有效的方法之一。
综上所述，要真正把绩效考核落到实处，企业在人员考核体系设计与组织实施的过程中，必须充分意识到绩效考核的信息不对称性，并采取相关措施予以预防与纠正，避免绩效考核流于形式，或使绩效考核成为阻碍员工积极性发挥的“变异体”，而是要使绩效考核真正成为使员工进步、企业发展的有效管理方式，使其发挥应有的管理效益。 |
