领导变革与做物理研究有什么共同点呢？这是个很好的问题，可我不知道两者有什么共同点，我知道的是，我的新书“Buy-In”的合著者洛恩·怀特海德（Lorne Whitehead）就是位物理学家。
通常说来，你不会想到一位物理学家会写有关人际互动的著作，不过，正如人们知道的，洛恩还帮着管理一所大学，他一直是一位创业家，此外，他还是个了不起的家伙，他的历练与我完全不同。
我想，之所以说我们的差异给本书带来了帮助，不但因为洛恩拥有应对想法遭受攻击的实际经验，而且还因为物理学家的脑子与我的脑子稍有不同。（对此，我敢肯定，因为上高中的时候，我认为自己可能会成为一名物理学家，可作为新生到麻省理工学院以后，只用了两个星期，我就打消了这个念头）
无论何时，只要你让与自己背景不同的人观察同样的事情，你都会生发出在其他情况下不会出现的想法。这并不是什么新闻。不过，我在研究大规模变革的过程中认识到，如果人们在有关方面的差异非常显著，而且愿意协同工作（而不是被指派到另一个工作小组），那么，其结果可能就是无与伦比的。
这也是为什么当我帮助组织组建领导变革的团队时，我会建议组织，要将那些确实想帮助组织变革的人吸收到指导行动的小组中来，这样的小组在很多方面都能显示出颇有意义多样性，比如：教育背景、职能背景、领导力或者管理技能、在组织不同部分的公信力、与高层和基层人员的关系、获取高层和基层信息的能力、年龄、在组织中的任职时间（老前辈和新人）。如果这些人希望成为这个小组的成员，如果这些称职的人能顺畅地汇合到一起，那么，这样的组合就会很有效。
我想，对公司高管（可能每个人都一样）来说，在人们的相关特点多样化的诸多情形中，最困难的往往是需要把握职位高低的情况，其难度甚至超过了一位组织行为学教授与一位物理学家合作的情形。
我们是在“委员会”和团队往往都是由级别相近的人构成的环境中长大的。你不会看到一位55岁的高级副总裁和一个25岁的客户服务代表同处一个团队，除非工作的焦点是非常琐碎的事情，而且团队的存在时间很短。然而，这种多元化能在很多方面带来令人惊异的好处，因为两个人拥有完全不同的信息资源，拥有完全不同的关系，而且对任何问题都有完全不同的看法。在寻找并贯彻一个全新的整体战略时，或者在寻找及应用一个全新的IT整体系统时——这是影响到很多人的巨大变革——将背景更为广泛的人组合到一起来实施变革的好处是令人称奇的。
你或许以为：“这是个挺不错的注意，可是不实用。”在一个组织中，创建一个领导重大变革的多元化团队确实需要更多的思考，也需要更加谨慎，但是，如果操作得当，那么，组织就能创建出一个对各种思想更加开放的团队，更有能力成功实施符合其使命的各种策略的团队。我多次见识过这种方式的功效，也见识过它令人震惊的成果。
