别。对于HR、法律、财务、IT等支持性部门，跨国企业认为它们的许多贡献本来就是无形的、难以量化的，其薪酬差异化也很难用科学的公式来解决。
因此，国外企业主要通过二个途径实现这类部门的薪酬差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同岗位有不同价格，把市场的差异化引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。这需要CEO有魄力、有判断力、并愿意行使这种权力，同时，CEO要对董事会负责，要把自己的工作分解到各个中层去执行，因此他也会好好判断中层的业绩表现。
由于在薪酬上有很多共性，很多公司也会把HR、法律、财务、IT这四个部门捆绑在一起作为一个成本中心来设计薪酬。对于比较关键部门的中层，CEO觉得其作用较大，则会采取比较灵活的长期激励等方式。
韬睿咨询公司资深咨询顾问柴敏刚认为，这里提到的CEO的判断力不是很武断的、黑洞似的判断，而是依据一些原则、遵循一定的流程、使用一些描述性的指标、建立非常清晰的框架，与中层经理进行沟通并取得他们的认可，即建立一个有效的、透明化的绩效管理体系和流程。
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